雅戈尔：大产业链的整合者

　　从21世纪初到现在，各个细分领域的服装领袖品牌几乎都在做一件事，那就是产业链整合，使企业的反应更加迅速、核心竞争力更强、价值链核心环节掌控更强。

　　从上游面料到零售终端都一手操办，对于实力不足、资源有限的服装企业来说简直是在走钢丝。但随着企业实力的增强，在规模扩张过程中这又是不得已而为之的选择。

　　雅戈尔就是这样的践行者。通过上中下游资源的整合，雅戈尔拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，通过控制产业链，获得了在衬衫和西服这两个服装品类的绝对竞争优势。

　　在雅戈尔大当家李如成看来，当今世界经济的竞争不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，雅戈尔要通过建立自己的工业体系和销售体系，协同发展。雅戈尔的定位也从一个生产企业变成了上、中、下游一体化的产业链整合者。

　　在上游，面料生产曾是雅戈尔的薄弱环节，雅戈尔所需的许多高档面料，国内很多企业生产不了，因而不得不依赖进口，这无疑增加了其采购成本及采购、生产周期。为了在采购环节不受制于人，2001年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工;2002年，雅戈尔投资了纺织城，通过自产科技性、功能化的高档面料来提升面料品质，随后又投资了雅戈尔色织、针织、毛纺等项目。

　　凭借外来技术与资本的力量，雅戈尔逐渐掌控着上游，采购环节的优势凸显，不仅能控制质量，紧跟市场对中下游马上做出反应，还能减少成本。

　　在中游，雅戈尔早在1999年便斥资1亿美元兴建了集设计、纺织、制衣、销售、贸易、展示、商务等于一体的雅戈尔国际服装城，2004年，又在重庆南岸茶园新区投资5亿元兴建雅戈尔西部生产基地，进一步细分市场。

　　而将下游的销售渠道掌握在企业手中，成为流通企业，是雅戈尔继续整合产业链的重要一环。中国服装企业虽然都有自己的营销体系，但大多规模小、层次不高、终端控制能力不强。雅戈尔从1995年开始建设销售渠道，采取自营、特许加盟以及与大型商场联合销售的模式布局市场终端。不过，在大多数国内同行都推行特许加盟的时候，雅戈尔却在1997年之后，斥资11亿元买下大批店铺拓展自营渠道，把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。此举直接拉动了雅戈尔的销售，数据显示，雅戈尔35%以上的销售额得益于自营渠道。

　　不过，自建渠道意味着渠道建设及维护成本的增加，同时也增加了实际库存的压力。2002年，雅戈尔出资1000万元与安盛咨询合作，重组营销网络体系。最终通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。在重点城市，以自建渠道为主，特许经营和商场销售为辅。关闭一些赢利差的专卖店和特许加盟店，转而打造1000-2000平方米的大型专卖店。在二、三级市场，则适当找一些经销商来合作。

　　而在终端系统，通过信息化改造，雅戈尔每年都能了解市场一线每天的产品销售情况、库存量等等信息，然后由总部专人对最新的系统数据做统计，并分析形成报表，从而对相应的环节做出调整。这样，就可以进行最精确的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到最大，从而实现生产和市场变化之间最大程度的吻合。

　　美特斯邦威：从“轻”到“重”的模式变革

　　服装企业的竞争利器是什么?有专家指出，这需要企业因势利导，总结出符合企业现状和未来发展的竞争模式，这就是商业模式的创新，也是企业未来最有竞争力的一把利剑。然而商业模式的创新往往只在特定环境下有效，所以需要的是不断创新。

　　1995年，周成建怀揣50万元创立了美特斯邦威，他没有选择当时流行的西服正装，而选择了当时刚刚兴起的休闲服。在自有资金不足的情况下，如何将公司做大?周成建进行了商业模式创新，改变传统的服装企业将核心放在加工制造环节的模式，进行轻资产运营。

　　从设计研发、生产到销售，传统服装企业要控制这一整套流程，对企业的实力和资金要求比较高。刚成立的美特斯邦威所能利用和掌控的资源毕竟有限，周成建选择了抓住核心业务培育企业核心能力，将附加值不高的非核心业务外包给其他协作企业的做法。而将核心放在产业内利润较高的品牌和流通环节，增强对产业链的控制力，是周成建轻资产运营采取的关键一步。

　　在他看来，服装的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威在产业链条中变成处于核心地位的管理型企业。他希望通过抓住服装业的核心竞争力品牌，去控制上下游。

　　因而在公司成立后，周成建只专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。生产、物流和销售，则整合外部资源，全部外包出去。据了解，美特斯邦威成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM。

　　在物流运输方面，生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流，由供应商负责;销售环节成衣自交货点到加盟店的配送，由加盟商负责;如果这两个环节选择由美特斯邦威负责，则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心(上海、温州和沈阳)和全国各个销售子公司仓库负责。

　　在销售渠道上，美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式，在前期以加盟为主，直营为辅，在公司资金实力有限的情况下借助借用外力，快速将市场打开。

　　但是，生产、销售渠道和物流环节三头在外，这对美特斯邦威掌控整个产业链提出了更高的要求，这意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和管理能力，包括对上游供应商的管理和控制，以及对下游加盟终端的进、销、存系统的控制和管理;意味着美特斯邦威必须成为整个产业链的链主，并须保证企业始终要处于产业链的中枢位置。为实现这一目标，周成建集中资源打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。

　　而通过强大的信息管理系统，美特斯邦威得以对整个供应链进行实时监督、控制和管理，实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。在周成建看来，服装行业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。

　　据了解，美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成，形成了一个完整的、高效率、低成本供应链管理平台。2008年8月上市后，美特斯邦威对信息系统进行了升级，以适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。

　　在通过轻资产运营羽翼渐丰的时候，通过上市融资，周成建开始对产业链进一步掌控，延伸至部分生产及零售终端环节，自设工厂及直营店，实现企业由轻到部分的“重”的转型。这样的转型并不难理解，在2008年，诸多轻资产公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ITAT、PPG等。此外，Zara、H&M、优衣库等国际竞争品牌通过快时尚征服了无数中国消费者。而轻资产增长模式也存在风险。因而，上市后，美特斯邦威开始加大力度在一线城市推直营旗舰店与形象店，这些店铺以购买和长期租赁结合，以购买为主。周成建对此的解释是，用购买产权方式，可以获得稳定的店铺资源。想做服装零售业百年老店，固定的经营场所不可或缺，购买店铺比租赁更为有利。