以上文中我们提到了如何降低空降兵的阵亡率，接下来叶剑跟大家分享了提高空降兵存活率即留住你心目中优秀的空降兵的方法。如果企业留不住空降兵，那么企业只能继续成为空降兵的行刑场。叶剑认为：人固有所需，有所求。“良鸟择木而息，贤臣择主而侍”得人心者得天下。对于空降兵的招聘，叶剑认为：选择必须是双向才会有价值，只有价值取向达成一致才有合作的必要。倘若你弹东风破，他唱青花瓷，完全不是同一频道，那就没有必要抱着试试看的态度去尝试。“面试的过程中，你会发现往往都是人才在面试你，如果对方没有在交流的过程中挖掘选择你的真正价值的时候，只能证明：一、不算是人才，缺乏能力。二、没打算长久。面试中应该注重人才的价值观和人品，其次是跳槽频率，因为人品就好比成长的土壤，肥沃的土壤才能滋生苍天大树，至于这颗树想长多高，就取决的它的价值取向。”
叶剑表示，企业急于求成，短时间内就要见到成效是大部分空降兵阵亡的原因之一。一般情况都是企业在经营不理想或者急欲突破某个发展瓶颈的时候聘请空降兵，无形中就存在一种“急”的心态。恨不能几天之内就见到成效，殊不知“不积岐步无以致千里”，空降兵不一定是本行业出身，总要有一个了解、熟悉的过程，看到短期内出不了成绩就产生心灰意冷、上当受骗的感觉，在双方之间埋下不信任的种子导致分手。
空降兵来到阿里金币，基本上会经历这样一个过程。初来企业的第一个月，基本上不会受工作形式的束缚，简称“放纵期”，也就是说会给其足够的空间和时间去了解公司；第二个月公司则会提出一些小要求，这种要求会试图通过空降兵的下属去实现。阿里金币行政总监戴星星指出：“在我们公司，有一位空降兵来自广州，因为之前是9点上班，而到我们这是8点上班，迟到现象频频发生。我们第一个月不管，而第二个月开始，会逐渐安排他的助理去叫他起床，只要到点还没来办公，他的助理就会去叫。这样的目的是让空降兵与团队得到更多的磨合，如果这时候空降兵与团队磨合的不好，很多会被团队及下属炒掉。”第三个月，空降兵会在与团队的磨合中发现一些问题，然后会主动找到领导去协调和协助，这时候的空降兵处在寻找方法的阶段，公司领导会给其适当的发挥空间，也会给予协助。第四个月非常关键，那就是“收”，这时候公司就会为空降兵提出更多的要求，为了更好的适应公司文化和发展，一些考核机制和业绩目标将逐一落地实施。
【配图：阿里金币行政总监戴星星】
一味术——用事业留人
叶剑认为：留住人才其实并不难，首先企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的，而且只有达到将企业未来发展愿景同个人的目标相吻合时，才会让空降兵有为自己做事业的感受，这就是我们常提的事业留人。
要想实现事业留人的目标、领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。叶剑表示，企业为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业长期干下去。
在事业留人这个方面，最重要的一点就是帮助员工制定合理的职业生涯规划。许多员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知道自己的明天该如何去规划，方向在哪里，于是就会产生其他企业的世界可能更精彩的想法，从而萌生去意。
如果在人才进入企业时，帮助员工去做自己的职业生涯规划，随着时间的推移，将职业生涯分层次分阶段的规划，使员工知道自己的优势在哪里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向，让他对未来有一份憧憬，他可以斟酌是留下还是放弃。无疑会对员工保持有很大的帮助。
如果他选择留下来，就会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。而不仅仅是“既来之，则安之“的心理。他会尽力实现个人与企业的最佳组合，充分发挥个人的才智，实现自己的价值观和理想，这也就是我们常提到的理想承诺。
事业留人或者事业合作，重要的是需求对接，在共同商业平台之下，可以实现共同的愿景。
以下图表——公司合作交换图+个人目标导航图，可以帮助空降兵更清晰的看到自己的优劣势和发展方向，树立目标，激发自主动力。帮助企业与空降兵快速达成事业协同，帮助企业了解空降兵的需求，同时帮助空降兵建立自主管理的发展机制。
事业协同目标树立，从制定到结果呈现，需要实施人对目标不断的加深印象，不断的提升动力和执行力，配合表格的落地执行，我们可以给执行人灌输以下的事业目标树立或强化方法：
1、每天早、中、晚各看目标1次；
2、每天早、中、晚各写目标10次；
3、每天早、中、晚各读目标10次；
4、每天早、中、晚各想象目标10次。
二味术——（公平与诚信相结合）用竞争性的薪酬体系留人
薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器之一。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。叶剑指出：在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。
在事业留人中我们提到了个人愿景和企业愿景的一致性，在薪酬待遇留人总也要考虑：只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去；福利传递着企业对员工的关怀，有力于增强服装企业的凝聚力；薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。需要明确注意一下几点：
第一、薪酬留人要从战略出发。服装企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。
第二、留住员工的薪酬设计思维模型。要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于对市场上的其他人员具有吸引力。他就感到了内部一致性和外部竞争性，就认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。
第三、进行有效的薪酬沟通。企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，越不会造成员工之间的薪资议论，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。
第四、制定具有激励性的福利。留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然服装企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。前边提到普惠性的福利措施往往只能成为薪酬中的保障因素，达不到激励的作用。服装企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。再次，根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。最后，服装企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。
有效的竞争性的薪酬体系建设过程：
如何制定合理的或是可以吸引和留住企业期望人才的薪酬体制，对大多企业而言一直是悬而未决的事情。因为缺乏系统性研究、分析和建设，单纯解决薪酬的问题那只能是短暂的。那么，什么时候开始思考薪酬体系这个问题呢？（见图一）答案是从企业和人力发展需求定位，或者说与企业的年度运营规划、发展战略密切相关，通过职业塑造和商业平台的双向维度，最终达成空降兵价值与企业价值的双重体现。企业在不同的阶段需求的人才是不同的，人才的高度需要与企业的发展相匹配才能形成合力。那么有效解决薪酬的管理程序是怎样的呢？（见图二）
一、制定明确的战略（经营）目标
为达成企业的战略经营目标，我们需要做商品整合、制定新的营销策略、提升团队的技能水平、引进或提升关键岗位人才、制定有激励性的薪酬体系、完成财务管理等等，但是随着经营目标的不断提升，以上工作虽然在重复操作，但团队人员数量、工作量及工作质量都在变化中，如何将变化的幅度有效控制呢？调整组织结构是必须的动作。
二、合理的组织架构
随着业务的快速扩张，企业在短期内快速的招聘人员，此时会面临着新老员工薪酬差异的问题解决，不然就会出现空降兵水土不服的状况，要么被“废掉武功，入乡随俗”，要么“群起攻之，震出局外”，这种现象源于经营者对管理程序及人力资源体系的认知与使用的缺失而造成的。（见图三）如何改变这种情况呢，及时调整建设合理的组织结构是根本，合理的一定是最好的。
随着组织架构从扁平化到逐渐立体，员工的成长空间会非常清晰的展现，（见图四、五）此时出现了新的岗位，那么他们的工作内容与之前的工作如何区分，员工如何根据能力重新调配，新任领导又如何完成工作呢？？一连串的新问题摆在了经营者的面前。
三、清晰的职务说明书
更新制定清晰的岗位说明书就是最佳解决方案了，清晰的职位说明书是可以指导员工工作，不断提升自我技能的指导说明。（见文档一）员工懂得如何提升自己的工作技能，有了发展空间，此时建立具有竞争力的薪酬体系才有用武之地。
四、制定有竞争力的薪酬体系
当目标清晰、组织结构完善、岗位说明书确认后，我们需要首先制定薪酬策略，它是薪酬体系设计的出发点，它应与企业的发展阶段相匹配。（见图六）制定薪酬体系需要从哪些方面考虑呢？（见图七）又是什么组成了薪酬体系呢？（见图八）如何设计薪酬体系呢？（见图九）在工资设计中关键部分是将各个岗位设立不同的工资级别，（见图十）好处在于：
1、稳定本岗位员工，储备资深岗位人员
2、与绩效考核挂钩，使绩效考核更有效的提高管理质量
3、在员工调岗时有明确的收入标准
4、增设新岗位和入职新员工时，可以准确描述工作质量与收入的关系
然而不是所有人员都必须纳入薪酬体系，例如：对公司有重大或特殊贡献的员工、引进外部高端人才等，我们可以设立特区工资体系：
以特区工资体系为例（摘自某咨询项目案例）：
公司设立特区工资，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜。目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
设立特区工资的原则：
谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；
保密原则：为保障特区员工的顺利工作，避免特区工资冲击公司正常的工资体系，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；
限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
特区人才选拔以外部招聘为主，聘用对象为公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才，应满足以下条件之一：
企业高级管理人才（公司中层及以上、分公司或驻外办事处高层）；
名优院校毕业生（本科及以上）；
高级技术人才（设计、技术专业人才）；
其他高级专业人才（有注册资质或高级职称）
工资特区人员评估与认定：工资特区人员由公司管理中心总监提出进入或退出意见，负责综合管理的副总经理审核后，报公司总经理批准。
有以下情况者自动退出人才特区：
针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核，考核总分低于预定标准；
人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。
工资特区工资标准与发放：特区工资标准根据市场价格，通过谈判确定。工资特区人员工资由公司发放，可以在公司总部、分公司或驻外办事处工作。
以上分方法一定是有明确的薪酬体系管理制度的情况下才会有效管控，否则会出现严重失衡的状态。
当完成以上管理程序后，才能考虑绩效考核，绩效考核解决的是如何发放工资的问题，目的是既让大家有收入又能达成公司的经营目标。而当前在我接触的企业中，大多数老板没有进行前面的程序，而是想一步到位进行考核，试想一下：一个不知道企业的价值、未来或近期规划，目标不清晰，不清楚自己本岗位工作内容，没有共识的工作标准，空降兵或员工不清楚怎么做才能涨工资？不知道涨多少？不知道每年能不能拿到红包？拿多少？……结果使人才和老板都聚焦在工资上，处在博弈的情绪上，何谈未来呢？
回到此篇文章的开头，管理者接受常规性的管理知识辅导，提升管理意识和技能是必须的。常言说“铁打的营盘流水的兵”，这个营盘不是老板（家族），而是完善的运营管理系统，美国最著名的质量控制专家戴明博士说过“凡是皆有系统，我们尽在其中”！只有建立稳固的系统，为空降兵打造适宜的发展平台和薪酬机制，才能留心或留人。
三味术——用机制留人
叶剑认为：海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚。水至清则无鱼，人至察则无徒。是人才都会有自己的性情。有的表现心浮气躁，有的感觉恃才自傲，有的体现怀才不遇。总之量随识长，宽则得众。看人之大，用人之长。然人才又可分为技术性人才与复合性人才，两者的对待方式略有不同。技术性人才往往只有在绝对高手面前才会折服，但绝对高手又仅在少数，所以需要肯定+平台。复合性人才自省能力强，需要在专业的精深度上高度提炼。
叶剑表示，“阿里金币在年初空降了品牌事业部总监、商品部总监、财务总监……7位空降兵，在此之前企业的元老级领导大多数派往各地开分公司，目前只保留了一位行政部总监。”叶剑认为，对于和企业一同成长起来的企业功臣，阿里金币是不会忘记他们的，能够跟得上企业发展步伐的老员工，我们一定会带上一起前进，有能力的老员工我们会派往各地去开分公司；能力一般的老员工我们会安排其退居二线，增加一些分红、福利待遇；在企业转型中起到阻碍的也毫不犹豫的淘汰。就如阿里金币行政总监戴星星所言：“创业是一帮人，守业又是一帮人，跟得上企业的老与昂我们带着，带着吃力的我们拉，拉不动的我们只好放。”
“没有比较，就没有鉴别；没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。”叶剑认为：不同的物品，用不同的器皿储存，只有放错了地方的物品，没有放错物品的地方。企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。
【配图：阿里金币总经理助理王文勇】
阿里金币目前的总经理助理王文勇在与记者的沟通中介绍到，最初来到阿里金币，是在商品部的，后来也去过市场部，但是最终着陆在总经理助理的位置上，王文勇认为，所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。每个公司都应该尊重个性选择，目前很多公司已经对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学营销的可以进财务部，学机械可以进企划部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。
【提文语】建立机制的四大核心：
1、谁用谁制定
2、必须市场化共同发展
3、必须碰撞、互相产生
4、必须签字画押、公众承诺、永远试运营
【案例导入】完善的监督机制促进空降兵成长
记者在上海论坛采访的时候，认识了品牌商陈总，就空降兵这个话题，陈总认为：“一定要制定工作计划，建立完善监督考核机制，促进空降兵快速成熟。空降兵进入企业要明确工作目标，制定工作计划，通过短期工作计划的实现情况检查找出不足，‘人无完人，术业有专攻’，企业老板要对空降兵的不足之处加以指导，加强培养，使其尽快成长。同时企业要完善绩效考核机制，更重要的是兑现当初的承诺。”
陈总给记者讲述了一个案例，他在2010年的时候，企业迅速扩大规模，全国进行连锁复制，公司一下子从一百多人发展成为上千人的企业。“在那之前，我还能叫得出每个员工的名字，也基本上熟悉其并行和爱好，哪些人该给萝卜，哪些人该给大棒，哪些人该提拔，哪些人该涨薪，闭着眼都门儿清，可是2009年企业扩大规模后，面对越来越多的生面孔，甚至连名字都叫不上来的时候，我心里未免有些茫然。”陈总如是说，后来公司高薪聘请了一个制度设计师王志清（化名）。招聘他的时候我们急需要的是一位制度设计总监，但是我给他最初拟定的职务是制度设计工程师。因为你需要等他在这个位置上做一个过渡，并且认同企业文化、融入到企业文化后才能委以重任。
“从王志清招聘近来之后，我就非常明确的告诉他，我需要建立一套绩效考核的机制，上千人的企业需要一套自发自动的晋升和涨薪机制，因为我无法在一个一个人的去观察，去监督，所以需要有一套系统自动的帮我完成。”陈总说，然后让王志清去自己写一份工作计划，并且时间节点要明确，三天后要方案提纲。“果然三天后，王志清找到我，给我递上了他的方案提纲，并且时间标注都很清晰。当时，我的确不太相信这个小伙子能够三个月内给我一份满意的报告。”
陈总回忆，当时他要的工资是1万五千元每月，我看过他的方案提纲后，跟他讲：你之所以敢提出每个月一万五的薪资要求，我就相信你有这个能力让我相信你可以为我创造这个价值的利益。那么我先给你试用期八千一个月，如果你按照你方案提纲上的时间节点给我了我想要的东西，让我看到你对企业的价值，那么我会在你三个月转正后，把每个月少给你的7千块一次性补发到你的工资卡里。三个月之内，除了每天的晨夕会报告工作进度和一些日常工作安排之外，我几乎没有强加于他其他的工作，可以说给了他充分的空间和时间做我想要的东西。结果三个月后，他给我的工作汇报以及工作进度让我吃惊。虽然工作报告中有一些东西并是我最想要的结果，但是我能看出来，他已经非常努力的在兑现他的承诺。所以我把答应他的薪资补发给了他。后来一段时间，我逐渐放一些权利给他，让他在结果导向和过程监督中发挥应有的作用。
“在这段时间中，我发现沟通非常重要，加强沟通，维持良好的信任关系是企业老板必须明白的，很多企业的空降兵到位后，可能企业老板工作重心就会转移，从而沟通减少，觉得很多事情都给他就可以安心享受生活了，这种心态是不对的，因为空降兵需要一段时间的适应，并且这时候他需要多和领导沟通，才会更加深刻的理解这个企业的文化和方向。只有保持良好的沟通才能保持良好的信任关系，因为我们都懂得，信任是合作的前提。”陈总说，在空降兵遇到困惑的时候，作为企业的老板应该积极协助解决问题，而不是指责或者嘲笑。空降兵到初入企业中总会遇到这样那样的问题，企业老板要对空降兵大力支持，提供各种必须资源，使其有发挥空间和条件，这样还能够让空降兵对企业的忠诚度得到迅速提升。
四味术——（拿来主义和以人为本相结合）用创新思维留人
叶剑认为：最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。在中研学习后，目前已经成功导入了周例会和月例会，通过周会和月会，会议上会解决一些实际的问题，而不是向过去一样把开会作为摆设。
接下来我们看一下国内外巨头企业如何利用创新思维留人的。日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。
企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。
中国服装行业著名营销管理专家祝文欣老师曾讲过，企业不管是在招人和留人上，都应该采用创新的思维模式：比如如何利用创新的思维模式招人继而为留人做铺垫。在上海服装论坛上，一位嘉宾提问道：如何利用创新思维招聘空降兵并且留住心目中的优秀空降兵？祝文欣老师讲到：目前很多企业招聘都是派人事部的两个人到人才市场“等”简历。而等来的简历经过人事部筛选、老板筛选起码要2-3天的时间，而筛选之后再给投简历者打电话通知面试的时候，往往人家已经找到工作了，这就是企业招聘的滞后性。再继续看，来面试的人倘若没有竞争性，留下的人也不会有更大的责任和激情。
祝文欣老师提到企业在创新思维下招人留人中需要注意的几点：
第一、谁用人，谁招人。人事部门所谓的“优秀人才、猎头”等未必就是其他部门所需要的人。这一点在那些已经阵亡的空降兵身上已得到验证。哪个部门用人，哪个部门就去招聘。试想一下，在招聘会现场，我们的工作人员统一出发，服饰穿着时尚、整齐统一，不仅仅坐在位子上等，而是走出去寻找适合自己部门的人才。“您好这位美女，我们是XXXX服饰有限公司的XXXX部门XXX，您的气质和时尚的着装风格非常适合我们需要招聘的人才，我们的招聘位置在往里走左拐处，您可以多加留意一下。”
第二、简历不需筛选，直接面试，并且采用集体面试的方式，上午在招聘会收集来的简历，下午通知，晚上集体面试。面试不仅仅是公司面试人才，可以通过座谈会的形式，在座谈会的过程中，各部门领导寻找自己需要的人才。
第三、面试过程中老板可以简单介绍下企业文化和愿景，最主要是要通过员工影响员工。比如说，面试分享的人可以是五年前毕业后来到这里的人，如今做到了部门经理的位置，是通过怎样的一步步脚踏实地的努力获得的等等，由员工分享给他们的经历是最真实的，而且会让人才被感染。
第四、面试过程中要不断筛选。比如本次招聘目标是30人，那么在初试的100人中筛选出去一部分，复试的时候再筛选下去一部分，这样一来，不仅招聘到了合适的人才，到最后剩下的人会更加珍惜这份工作，经历过这么严格选拔留下的人才不会轻易离职。备注：关于复试中涉及到企业文化、薪资和福利等内容请参考文中事业留人和薪资留人。
【案例导入】未入职先参与公司战略会议
【配图，阿里金币的市场部总监印志亚】
阿里金币的市场部总监印志亚坦言：“去年我还未入职，就被叶总邀请来参加阿里金币的战略会议。经过三天三夜的会议，我被阿里金币的团队氛围深深感染了，并且被这种开放的企业文化和开化的企业领导而吸引，于是年后加入了阿里金币这个大家庭。年后入职以来，我一点也不会感到与叶总经理有距离，因为我与叶总之间没有任何交流的阻隔，每个阿里金币的员工都曾为收到有叶总发送的祝福信息。开始的时候会吃惊，但后来会感到很自然，因为她会经常把她对企业和我们的看法直接告诉我们”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。
五味术——（家的感觉真好）用企业文化留人
企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。现在给大家介绍几个名词，它们与企业文化密切相关。
(1)远景(Vision)：是指未来组织所能达到的某种状态，以及描述这种状态的蓝图，企业文化就是从这个远景开始的。比如中研国际时尚品牌管理咨询集团，它的愿景是：“让中国服装引领世界。”这就是它的一个远景，就是它未来要达到的那个方向。
(2)使命宣言(Mission)：是指组织在未来完成任务的过程，代表了这个企业存在的理由。中研的使命是：“推广全球品牌成功经验，传播终端渠道运营系统。”
(4)目标(Goal)：任何企业都要设立一个目标，这个目标设定3—5年，企业将要发展成什么规模。中研的目标是：“中国服装咨询行业专业水平最高、最值得信赖的管理咨询集团。”
……比如还有我们的宗旨、我们的信念、我们的生存观、人才观、产品观、处事观等。
所以从上到下，从远景到个人目标，就这样一步步地定下来了，而企业文化也是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。你还可以通过团队来拓展训练、沟通、讲课、培训等来加强企业文化这个感觉。
在阿里金币，除了以上各种文化外，还有非常优秀的PK文化。公司会例行周会和月会制度，而且各种PK模式的讨论会随时上演，叶总在公司与不在公司，各种PK活动都如期保质量的进行。叶总会参加每一期的公司月会，与员工进行交流，拉近距离，这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜”。当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。
【案例导入】捐出去的3万元
在阿里金币采访中，小秦（化名）告诉记者：前不久她父亲得病去世后，对于本就在单亲家庭长大的她打击非常大，而且家里的七大姑八大姨不仅没有人同情这个不幸的孩子，人还没有下葬就已经分好了谁要他们家的这个，谁要他们家的那个……“当公司知道了我的事情后，各部门员工自发的组织为我捐款3万多元，我想说的并不是钱的多少，而是那天叶总不在，各位兄弟姐妹主动帮助我，我非常感谢阿里金币这个大家庭，所有的员工都是我亲人，是这些亲人帮助我为父亲处理了后世。”
笔者听后又去找叶总确认了下，叶总表示，捐款那天她在外地出差，回来后才知道的这件事。若是领导在，领导先给我捐款带领员工的话还要另说，在总经理不在公司的情况下员工能够自发的帮助员工，这足以体现阿里金币这个大家庭里的每一位家人心中都充满着爱，这种文化氛围已经深入人心。
