多数媒体都选用了“尘埃落定”一词来描述苏宁并购母婴电商红孩子，这也是苏宁易购执行副总裁李斌在微博上拟定的“开场白”。
不过，现在就对这两家电商公司的合并做盖棺定论为时尚早。就像任何并购事件都有可能存在隐患，业内人士分析，苏宁并购红孩子仅仅是迈出了一小步，而在未来的整合过程中，将要面临更多的风险。
风险一：后台对接困难重重
苏宁不出意料的采用前台独立运营、后台的全面对接的整合策略。但在后台系统对接方面，则存在着较大风险。“红孩子尽管经营不善，但由于介入电商较早，基础设施、技术条件都相对完备，尤其是在后台管理系统上，比苏宁不知要高出几档。”
据亿邦动力网了解，苏宁仍然是以统一的大后台来支持前端的传统渠道和互联网渠道。这也意味着在供应链整合、仓储管理以及订单拆分方面还不能与电子商务高效的运转速度相匹配。
尤其在彩电、冰箱、洗衣机、空调等大家电领域，苏宁易购并没有单独调拨出货能力，而是和实体渠道的订单一起分发和交付。但实体渠道在后台处理订单时通常要与各个供应商进行对接，调拨之后再分别下单，这并不符合线上消费者的购物习惯，为此，苏宁易购运营及配送成本上压力甚大。
相比之下，红孩子作为母婴类电商，小件商品更为集中，出货量大，周转灵活，苏宁易购的ERP系统能否胜任尚存疑问。
与此同时，苏宁易购与IBM达成战略合作开发的新平台在实战中表现并不理想，尤其在促销高峰期间，网页瘫痪、运载速度缓慢、配送混乱等问题屡次爆发。比如今年“618”价格战期间糟糕的用户体验，更是被竞争对手拿来取笑。这对有较高要求的女性用户也可能造成较大伤害。
“苏宁易购和红孩子后台统一是必经过程，但关键是看向谁靠拢。系统可以花钱改造，但想要让苏宁这艘大船跟上小船的节奏，还需要长期磨合。”业内人士指出。
目前，苏宁易购线上营收占比苏宁整体刚刚超过10%，且苏宁门店数量庞大，层级纷杂，虽然展示了前所因为有的决心要向线上领域迈进，但线下业务调头难度较大。因此，即便是苏宁易购也须迁就苏宁电器老式的后台系统和管理模式，收购红孩子后，这一问题将继续被放大。
风险二：团队基因格格不入
目前尚无信息表明红孩子原有的管理人员是否保留，但根据苏宁易购执行副总裁李斌透露的规划来看，未来红孩子团队将与原苏宁易购母婴采购团队合并，这或多或少已经暗示了红孩子的管理层或将全部由苏宁方面接管。
但问题是，在原管理层相继离开后，传统零售基因更强的苏宁团队能否与从互联网打拼出来的红孩子完美融合？
虽然红孩子也从线下的邮购目录转型而来，但其早期团队多数来自慧聪网等行业网站，在过去几年中，更多的是扮演电商渠道的角色，因此有着浓厚的互联网情结。随后，徐沛欣引进了不少IBM、宝洁等具有零售公司背景的人才，却被认作是红孩子走向灾难的开始。
“零售业的人有自己的想法，缺乏互联网基因，双方在融合上出现了一些问题。这些从零售过来的人通常多个领域任要职，即不懂如何运营，又不够尊重原有的员工，矛盾重重。”一位已从红孩子离职的人士指出。
这给予苏宁不小的警示。受限于传统零售背景，苏宁易购的员工在家电行业各个是行家里手，但在非家电领域则迷茫很多。在对母婴和化妆品等垂直品类一知半解的前提下，贸然接手红孩子以及缤购网的业务，极有可能将红孩子推向另一个深渊。
此前在上线图书频道时，就曾有苏宁内部员工流露出隔行如隔山的感叹，无论是采购还是运营，都难以驾驭。而在去年10月份高调出击图书零元促销时，更是变得手忙脚乱。
此外，苏宁的管理风格素来以严格的军事化著称，领导者的决策力起到了决定性作用，但在处理关键问题时，又需经过层层审批，往往延缓了执行效率。
比如在与京东价格战期间，业内基本上认为真正掌局苏宁易购的还是张近东。而事后种种迹象也印证了这一点：张近东亲自操盘，批准集团增持保证了618当天股价不被击穿；而苏宁易购执行副总裁李斌只因在微博与刘强东逞口舌之快，被张近东足足训斥了十来分钟。
相反，互联网公司在管理上相对松散，表达自由，更希望用互联网的方式思考和解决问题。组织架构也比较扁平化，贯彻战略意图更加简单直接。一旦受到种种等级观念的约束，则认为很难体现自身价值，甚至有可能从期望变成失望。
“想让两种不同公司的文化实现融合，必须尽快统一思想，避免军心涣散。”业内人士分析，趁热打铁可能是最好的办法，但实际上，像联想与IBM这样隶属同行业的公司在两三年内都未能能真正摆脱团队融合的风险，让两个不相干领域的团队相互认可并不是容易的事。
风险三：两个平台左右互搏
苏宁新闻发布会上指出，并购后的红孩子将保持域名和品牌的独立运营，同时也要开始第二次创业，即负责运营苏宁易购的母婴频道。
由于业务存在同质性，苏宁易购的母婴频道，对红孩子的独立官网本身就是一种冲击。因此，两架马车的战略，普遍被认为是过渡性安排。
“未来的大趋势是红孩子入驻苏宁易购的开放平台，并负责频道运营，从而将供应商和用户资源完全导向苏宁易购。”业内人士分析，之所以现阶段不能完全放弃红孩子官网，一是红孩子的品牌价值仍在，二是真正实现两个平台资源的协作互补还需时日。
这也许是在效仿腾讯控股易迅、国美收购库巴网的路径。在尚不足以完全领悟到电子商务精髓的前提下，投资一家已经有相当市场和经验的垂直电商公司，比盲目投入更为划算。而且还能为苏宁团队迅速向红孩子学习母婴品类运营经验争取充足的缓冲期。
不过，过渡阶段的阵痛不可避免。一方面，苏宁易购母婴频道与红孩子仍然要持续一个时期的“自相残杀”，流量调配、货品供应、价格体系均会出现各种倾斜，用户分流也在所难免；另一方面天猫、京东、当当在内的多个开放平台母婴品类已运作相当成熟，苏宁易购和红孩子需要结成联盟，共同抵御竞争对手的联合绞杀。
从艾瑞提供的数据来看，今年上半年红孩子营业规模（含电话渠道销售）为4.6亿人民币，市场占比6%，远逊于天猫（47%）和京东（11%）的母婴网购市场份额。而苏宁易购母婴品牌扩张较晚，尚不足以同其他平台相提并论，因此，即使融合了红孩子的自营业务，也并未展现出明显的竞争优势。
内忧外患的夹击下，苏宁易购和红孩子很难脱颖而出甚至取得双赢。为了节省运营成本，苏宁已经将团队、后台、物流等环节进行整合。假设未来阶段红孩子的业绩仍没有提升，甚至开始拖累苏宁集团整体的盈利能力，则极有可能在供应链协作效应建立之后，斩断流量和推广资源的供应，甚至关闭独立官网。
毕竟对于苏宁易购而言，以抄底的价格完成对红孩子的吞并也只是一次尝试，最好的结果是将灵魂融合，剥离沉重的外壳。
正如著名管理学家彼得·德鲁克所说的：“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。
