品牌对于企业的重要性不容置疑，但企业适合走这条路吗？做品牌需要配备哪些资源，公司是否具备，或者说如何去配备这些资源？企业的投资回报率是怎样规划的？是否有一定的抗风险和抗逆境能力（包括时间、资金、心理等因素）？是否具有品牌经营必备的耐心和毅力？
近年，有些企业注册一个商标，然后制作一套标识就以为是品牌经营。实际情况并非如此。
所以，企业在做品牌之前，不妨以SWOT分析一下进行企业优劣势、市场机会和竞争的分析，从而论证企业品牌经营的可行性和企业或老板的品牌经营心态。品牌经营其实也是企业资源整合的过程，是“悟”和“度”结合的过程和结果。
2.品牌如何定位
接触过不少企业简单地以老板个人好恶来决定做哪类品牌，没做过什么市场调研就盲目决策。
品牌定位包括品牌诉求、目标市场和目标消费群、产品线、价格区间、渠道设计等，企业在确定品牌定位前最好做一下市场调研、市场区隔、市场细分、定位等工作，找到市场商机，结合企业资源，正确取舍、科学决策。
3.合理“悟”和“度”，整合企业资源
与生产型企业不同、与外贸型企业不同、与中间商不同，品牌经营是一个产品力、形象力、营运力三力合一的系统工程，并且品牌经营是一个需要信息、需要眼光、需要团队协作、需要运营流程、需要耐心毅力的项目，所以企业资源需要高度整合，如产品力如何解决（研发、制造、质量），品牌如何打造知名度、美誉度、忠诚度，渠道如何建设，库存风验如何控制，团队如何组建和管理，企业老板经营心态如何等。
4.设计是服装品牌的灵魂
本土品牌不少采用过拿来主义，原创开发和拿来的度如何把握？如何逐步实现由拿来主义向原创开发的胜利转变？首席设计师的能力如何演化为设计团队的力量？设计力量如何与品牌实现可持续性发展？
5.品牌推广
曾几何时，本土企业以一个点子、一个概念炒响一个品牌，但如同过度呐喊后失声一样，幸存者不多；曾几何时，本土企业以为品牌就是产品；曾几何时，品牌推广认为明星+CCTV就是名牌。
一个品牌知名度、美誉度和忠诚度的打造是一个持之以恒的过程，不但需要渠道推广，还需要终端推广，是由产品、品牌、服务等多方面的持续打造而成。所以企业在品牌推广时不但要善于打推广组合拳，并且要持续地推广。
并且，品牌推广还要结合踏踏实实地通路建设、真情实意的消费者沟通等品牌系统建设，这样才能不断积累品牌口碑效应和品牌附加值。
6.渠道建设和适度扩张
现在不但处于渠道为王时代，同时也是渠道创新时代，但很多中小品牌成也渠道败也渠道。
其一，或者ZARA模式，或者PPG模式，或者ITAT模式，或者生活馆模式，或直营或特许加盟，各种模式都有其存在的合理性及长处，但对企业而言，因资源所限，合适才是最佳的选择；
其二，直营虽有诸多好处，但因投资、管理力度大，所以企业应控制好适当的数量和节奏；
其三，渠道建设并非韩信用兵多多亦善，在渠道建设时要注意与企业整个运营系统和支援系统相匹配；
其四，渠道的质量比数量更重要，并且作为品牌的区域市场，如果做砸了一次重新再做会事倍功半甚至更严重；
其五，合适的客户远比强势客户更适合企业和品牌的经营和发展；
其六，加盟商是品牌的合作伙伴，善待客户，善待各区域市场，需要的不是出让企业的利益，更重要的是与客户谛结真正的战略共赢关系。
7、形象与销售
本土品牌经常羡慕国际大牌的高端形象和稳定售价。国内服装品牌市场竞争激烈，本土品牌一直在品牌形象和销售之间挣扎。一方面，本土品牌得解决生存问题，另一方面，品牌形象和附加值需要不断积累。本土品牌经营如同玩养小孩和养猪的游戏一样。但如何把握这个度，如何在尽可能不影响品牌形象的前提下促销、如何尽可能降低库存，是对企业得失取舍勇气和智慧的考验。
8、利润结构与品牌价值
品牌商品定价有市场定价和成本定价法等。不管哪种定价结构，一般企业更多考虑的是自己的所得和风险，而对中间商的利润和消费者认同的价值考虑得不多。
加盟商和企业不单是合同的双方，作为特许经营的一方，加盟商其实是企业的合作者，如果加盟商获利不多甚至一定时期内无利可获，加盟商肯定会放弃更谈不上长久合作和区域市场的成功运作。
品牌商品的定价及售价如果与消费者对品牌的价值认可不符，品牌商品如何实现销售，品牌如何在市场上安身立命？
企业短期生存利润和长期发展目标如何有效地结合，其实就是企业对于短期商品销售利润和长期品牌价值的态度。
9、公关与事件营销
企业经营品牌不但要面对市场和消费者，还要面对媒体、政府机关及社会公众，所以，品牌影响力不仅是市场和消费者的印象，还包括媒体、政府及社会公众对企业的口碑。所以，公关活动对企业而言是必不可少的，但这并不等于将品牌经营等同于公关，公关是对品牌的锦上添花，要适度不能过度将企业的精力和资源花在公关上，本末倒置。
特别是充分利用事件营销，或发挥企业的预警机制快速、得当地处理突发事件，发挥事件营销的作用，为品牌造势。
10、人力资源
从理论上讲，本土服装企业从来没有象现在这样迫切地认识到“以人为本”的重要性，但仍然阻止不了从高层到普通员工居高不下的流失率。这除了国内人力市场不太规范的原因外，可能与企业不无关系。
其一，不要将一个企业或一个新项目的希望寄托在空降高管一人身上，希望大往往失望也大。高管的职能就是整合企业内外资源达成目标，所以企业应尽可能地配置好品牌经营所需的资源，并充分沟通后设置合理目标（不要以销售业绩为唯一指标，因为高管还有团队建设、运营体系建设等职能）；其二，拿捏好授权和监督的分寸。没有监督的授权不是信任的问题，而是影响企业和品牌运营和发展的大事；其三，把握高能力的高管和高信任的亲信的关系；其四，控制住团队的核心人员的向心力；其五，不要认为员工是在赚企业的工资，而要认为员工在为企业赚取利润。这是两种不同的思维也会带来截然不同的效果。
11、团队精神和企业文化
经常有人说，本土企业的企业文化是老板文化。最底限度可以说，老板文化是企业文化中重要因素。
其一，品牌企业比任何企业更需要团队精神，因为品牌企业成员间更需要团结协作精神；其二，企业文化不是一纸空文，需要自上而下一致认同和执行；其三，一个团队，每个成员的奉献精神、集体荣誉感、积极的价值取向是团队精神的核心。企业高层在这些精神形成过程中起至关重要的表率作用；其四，一个企业老板在对待纳税、对待社会责任或慈善事业的态度对企业文化营造具有相当大的影响力；其五，一个具有积极团队精神的团队，会很自然地形成个人利益服从集体利益的氛围。
12、企业管理和制度
其一，团队行为必须有共同的方向，必须步调一致，所以没有规矩不成方园。但制度是为了规范管理而非统治员工；
其二，管理是将流程规范化，将复杂的事务简单化、高效化。所以制度需要操作简易化。太多的程序和太多的手续可能会产生很多内耗和浪费，包括时间、包括效率、包括权力、包括冠以管理之名的人力物力财力的浪费；
其三，民营企业因为历史原因存在管理粗放和随意性，所以老板主观上对制度渴望。很多企业不惜请外脑制订成套成套的制度，但实际使用效果却不乐观；
其四，本土企业不能全盘照搬理论或外企的管理模式。本土企业管理其实应做好“数学+哲学”，原则问题有章可循，但在管理过程中结合企业文化彰显人性，晓之以理动之以情。也就是在制度之下关心员工在企业的成长，提高员工对企业的向心力；
其五，追求完美、注重细节以及细节决定成败，理论上是成立的。但在企业实际经营管理中需轻重缓急区别处理，特别对中层以上的管理层而言。因为人太注重事无巨细的完美及注重细节，抓住小事不放而错过大事，会以注重细节追求完美之名为自己的拖拉或效率低下找借口，如果成为一种风气则是相当可怕。当然，基层人员和针对顾客的一线人员必须切实做好细节；
其六，在团队养成PDCA的工作习惯，打造团队的执行力和效率；
;其七，不要太专注于惩罚，还要不吝啬鼓励和奖励（包括物质和精神）。因为提高成员工作责任心和效率才是本意；
其八，在企业管理中，尽量不要将个人好恶强加于企业行为中，不要主观肯定或否定企业行为中的人和事；
其九，管理是一门领导艺术，管理层的胸怀是“悟”，管理层的技巧是“度”，与积极的企业文化结合一起会相得益彰。
13、决策
现实中，企业经营有太多的拍脑袋决策或患得患失优柔寡断的决策，决策是最能考验一个领导者“悟”和“度”的。
其一，多关注市场等各方面信息，去伪取真，让决策有客观基础；
其二，借助外脑等及时更新知识，专业知识可以成为决策有力的依据；
其三，建立专业的智囊团，他们会为决策提供一些专业的参考意见；
其四，决策前召开研讨会，参会人员尽量专业化。民主是建立在专业的基础上，而并非人数越多越好。兼听是为了更明，而非越来越模糊。
其五，作为决策者，应站在更高层面上思考问题，这样才看得远看得清。
其六，决策其实是一种得失取舍，有所为有所不为。可能没有最好的只有最合适的，需与企业的资源相匹配。这种取舍有一定风险，需要魄力，果断干练；需要智慧，要善于抓住关键，不要为不重要的因素斤斤计较。
14、经营心态决定品牌出路
其一，有些中小企业眼红国际大牌的高利润，却耐不住品牌经营的投入期等，便傍名牌、仿名牌、注册洋牌等，走捷径。
其二，有些企业打一枪换一个地方，一二年换一个品牌，赚了一批客户后再换另一批客户。
其三，做品牌不但要有魄力，更需要耐心和坚持，不妄自菲薄，不妄自尊大，不抛弃不放弃。
“悟”可以给本土服装品牌一双腾飞的翅膀，“度”则是品牌双翅上的压力，从而保证品牌飞翔的平衡和长远。
