赊销是农药、化肥、饲料等大农资经营领域的老大难问题。它一方面缓解了农民融资难的困境，但也对行业的健康发展不利。有人说，这是行业发展的必经阶段，一旦产品竞争越趋激烈，种养殖规模化，赊销这一“痼疾”自然消逝；有人也说，存在即合理，以当前的国情，只要有假冒伪劣产品存在，赊销还会长时间存在，因为往往这种行为借赊销之名潜入市场。
2011年4月，针对“经销商如何管理好赊销和资金链”这一经销商关心的难点、焦点问题，《农财宝典》记者李晓芬对深圳市百年盛世营销管理咨询有限公司总裁赵一沣进行了专访,以下是专访实录：
农财宝典：赊，有风险。不赊，就难以占领市场、进入市场，会让机遇擦肩而过，这已是很多行业早有定论的事实。赊销是一种信用销售，您如何看待赊销？
赵一沣总裁: 首先,我们必须明确赊销的概念,赊销是信用销售的俗称。赊销是以信用为基础的一种销售方式，卖方与买方签订购货协议后，卖方让买方取走货物，而买方按照协议在规定日期付款或分期付款形式付清货款的过程。赊销的好处在于销,它能先把货销出去;赊销的风险在于赊,只要一赊出去, 卖者就成为债权人，买者就成为债务人。 赊销不是夺走利润的猛兽,赊销也不是扩大销售的必由之路,赊销是一把双刃剑,关键点在于信用这个基础。只要信用管理做的到位,赊销这把剑就能为你在市场上开疆拓土;一旦信用管理出现问题, 赊销这把剑就会砍伤使用者自己。
农财宝典：据了解，目前在畜牧行业，随着饲料利润率下降，规模化养殖家禽、逐渐成气候，赊销现象逐年减轻；但在水产、种植领域，农资赊销依然异常普遍。您认为，赊销消失会是大趋势吗？在什么情况下会消失？
赵一沣总裁：从起源来看,赊销在中国古代就有，是商品流通发展的历史产物。在中国春秋战国时期就有了关于“赊”的记载。随着商品经济的发展，“赊”逐渐成为商业习惯。在宋代，商贾贩卖的惯例，多是一年后付货款。从发展来看,现在盛行的信用卡消费,分期付款买楼买车,其实也属于赊销的一种。 从表面上看,赊销产生的主要原因是:新商品的试销，市场不景气、商品滞销、竞争激烈。从本质上讲,赊销存在的根本原因,是高度同质化的供大于求的市场和购买力的虚弱。从个别行业领域看,随着行业的整合,原来大规模的赊销有减弱的趋势,但从整个市场消费领域看,赊销永远不会消失。
农财宝典：这两年，上游农资生产企业整合更趋明显，流通领域也在跟着发生巨大变化。经销商是否可借变革之际，拒绝赊销？可采取哪些手段？
赵一沣总裁：我不止一次的讲过,对于中国现阶段的流通领域经销商,尤其是农资经销商,是否拒绝赊销不是关键,关键的发展瓶颈是:能否摆脱传统的一进一存一销的简单模式,真正实现公司化运作。未来的农资经销商,如果不能实现公司化运作,还是简单的进销存模式,不仅仅不可能拒绝赊销,连生存都是问题。拒绝赊销在实际市场运作中,也不是一句话这样简单,是一个经营模式调整的系统工程。目前,建议农资经销商,可以先从以下5个方面起步,逐渐降低赊销的风险。第一,要使自己的产品成为畅销品,这样就可以尽量不赊销;第二,把给客户的利益放在明处,这样就可以少赊销;第三,提高对客户的服务质量,用增殖服务来避免赊销;第四,重视客户资信调查,防患于未燃;第五,把回款工作制度化,把损失降低到最小。
农财宝典：由行业组织牵头反赊销，您觉得可行吗？会有效吗？在广东有这样的例子，去年底今年初，湛江农药行业协会以协会为平台,动员湛江地区经销商共同签署“农资现金交易”协议，反赊销方案正在实施中。
赵一沣总裁：这个问题挺有意思,事实上所有事情都不存在是否可行,问题在于它带来的风险有多大。在市场营销领域,我只知道反倾销方案,还是第一次听说反赊销方案。这样的方案是否有效,会有怎样的效果,确实无法预测。首先,我个人并不认为赊销真的严重到了必须群起而反之的地步;其次,让一些正在赊销的人来集体反赊销,就象让一群开车上班的人来杜绝尾气排放,效果十分有限;第三,任何一个市场行为想要有效,除了必须对当地的市场运作特点有针对性,还必须保持对整体市场的敬畏心。赢利是企业的天职,市场是开放的,竞争是自由的。自由竞争的市场,不会以某个人,某些人或者某个流通环节的意志为转移。
农财宝典：经销商的资金链是否健康对持续盈利经营非常关键，请具体介绍一些实用的判断标准。
赵一沣总裁：正如上面说的,资金链是否健康其实与是否赊销没有直接关系;一个企业的资金链是否健康,主要看三个方面:
第一看资金投入链是否安全，主要看企业是否有足够的筹资能力。
第二看资金运营链是否安全，主要看营运资产能否满足经营发展的需要。
第三看资金回笼链是否安全，主要看应收账款的比例和回收状况。
农财宝典：许多经销商生意越做越大，资金却越来越紧，真正在手上的现金流非常少，周转困难，总感觉“钱不够用”。是什么原因导致这样的现象？
赵一沣总裁：从商业本质上讲,无论制造企业还是流通企业,都是经济活动的载体，都以获取利润为目的，进行的都是用钱来赚钱的游戏。当企业发展到一定规模时，企业必然会陷入一种怪圈：就是效率下降，资金周转减速，影响企业正常运行。也就是通俗所说的总感觉钱不够用。从企业经营的角度,感觉钱不够用,其实是一种非常好的感觉,因为这种感觉,一定比“有很多钱但不知道怎样运营”的感觉好。但如果真的发生钱不够用的资金断裂的现实，就不好了。如果仅仅是感觉而不是事实，首先说明这个企业已经在发展的道路上，把资金运用到了极致。产生这种感觉的根源，是企业规模扩大的同时，资金链的管理没有相应的也上一个台阶。
农财宝典：采取怎样的措施，经销商可以保证手中有足够的现金？
赵一沣总裁：资金链最直观的描述就是：现金——资产——现金（增值）的循环。在这个循环的过程当中，关键在于增值效率，并不是现金越多越好。至于多少现金流才足够，要视企业的行业环境，经营规模，发展阶段，预算规划，成本控制，供应链管理和市场反应速度而定。经销商要保证每个发展阶段的现金流，关键在于建立财务风险管理机制。
农财宝典：资金最大的特点是流通性，资金周转次数可以决定资金收益。经销商如何做可以提升资金收益？
赵一沣总裁：无可置疑，资金的天性就是流动。但当企业的规模增大，资金开始在资金链上循环流动的时候，规模效应就一定会降低资金流动的效率。资金周转次数仅仅是资金链管理的一个元素，并不能最决定资金收益。收益与风险永远是共存的，经销商要提升资金收益，首先就是必须安全，保证运营的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段）。其次，要保证资金链的畅通，一方面关注资金流动比率和速度比率，另一方面，要强化应收应付管理和防止企业内部腐败。
农财宝典：对经销商的资金管理问题，您还有哪些建议？
赵一沣总裁：经销商属于流通企业，在资金管理上有其本身的特点。经销商在资金管理上最常犯的错误就是：在自己管理的三大活动中，把精力都集中在运营活动，而忽视了筹资活动和投资活动。盯住手里的资金，提高运营收益固然重要，但这解决的仅仅是眼前的和今年的问题，筹资活动和投资活动，解决的才是未来的问题。
