策略篇

第一章节：老板策略

核心员工的集中流失看起来似乎很突然，但其结果的产生却有着必然性。

美丽的邻家少女

一位美丽的邻家少女，青春可人，不乏钟情少男地追求。“女大不可留”，此时，为人父母的无论做出怎样的举动都无法遮住少女的青春逼人，平静那颗骚动的心。若采取不合适的方式，只能导致不良的后果。核心员工就如美丽的邻家少女般，其良好的综合素质、能力，丰富的工作经验，以及一定的社会资源和客户群，使其自身的市场价值以及所创造的价值都比普通员工高很多，因而被同业“窥视”、“钟情”、甚至不惜代价去挖的机会也多。本文发表于博锐|boraid|

一千个“商”心的理由

核心员工的市场价值决定了这部分群体的市场化程度化非常高。因而对于其带领团队“集体跳槽”离开的理由可以从商业化方面分析：

一、榨取价值。企业与员工是根本不同的两个利益体——企业追求最大的盈利，而个人则追求自身的成功。随着整个社会人力资源市场化的进度以及知识经济的发展，个人知识周期日益缩短。为了最大化发挥出自身价值，流动是保值、增值的有效途径之一。

二、个人增值。核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多地是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己未来带来什么？”。这两方面中的任何一方面失衡都会造成其心理的无法满足。

三、职业选手的职业化操作。“没有长久的饭票”，这一意识在很多员工意识越来越强烈。社会的需求以及择业观念的改变使员工的职业化程度越来越高。加上市场竞争的激烈，使员工的对自身的危机防范意识也更为强烈。相对而言，因为核心员工自身的素质能力使其比普通员工的职业化程度更高，危机意识也更加强烈，因而，他们对职业本身的忠诚度要远远大于对单位的忠诚度。就如足球明星的转会一样，适时地流动是为了提高身价同时也增强自身的新闻点。案例中王经理之所 以郁闷，因为他在A公司职业生涯发展有了停滞，自身无法再获得增值，必然会做出相应的抉择，因此B公司的出现只是导火线而已。

四、需要合理的评价。“失去方知可贵”。当员工尚在企业时，很多老板并没有感到其可贵之处，即使意识到了，也有一种侥幸心理——心想以后有机会弥补。其实，员工对老板的看法，或者想离开的想法通常也不是一、两天形成的。因而，建立一套相对合理的绩效管理体系，对员工及时做出较为公正的评价非常关键。

案例中李总虽然也承认企业的业绩翻番与培训经理有效培训分不开，却没有给予其合理的评价和待遇。那么其离开的原因极有可能是因为不能获得公正的评价，造成心理无法满足。今天，很多员工更为看中的是相对公平、相对合理，否则绝对待遇再高，都无法满足。

五、需要得到激励。上述案例当中，李总对于员工的激励基本没有什么系统的激励方式，虽然个别员工获得李总看来比较丰厚的红包，但是其他一些优秀的员工呢，他们获得的激励并不是很清楚。激励制度是一把双刃剑，只有透明并且合情合理，才能起到相应的作用。

六、尽快入“主”。对于跳槽者，在最短的时间内以最低的成本创造一番业绩、入主角色确实有点压力。压力来源于新公司高层给予的期望，新公司无法预计的干扰因素、离开公司以及同行的看法。单抢匹马虽然勇猛，但是带来的问题也不少。如果能够带领团队共同进入，各方面存在的风险就会小很多。

老板攻略——“爱”要有策略

这意味着整个过程的策略性：

一、平常心来看待。“天要下雨，娘要嫁人”。核心员工的流动、甚至带团队离开在今天极为平常的事。过去人力资源工作对于企业核心员工的工作重点是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那么对于一个高度崇尚自我实现的社会，应该重新定位核心员工的流失问题——以市场角度来看待。像负责北京市场的王经理，由于李总的赏识、提拔，经过不断操练，个人能力、价值都获得巨大的增长，那么其不满足现状，希望获得更好地发展也是人之常情。二、留人先留心。中国人重情重义，可以士为知己者死。因而，为了能尽可能将其留为己用，应适时注入感情以润滑利益冲突。制度是死的，人是活的。没有“感情”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。万科就设有“关系专员”这一特殊的职位，用以及时了解员工的对企业的看法，平衡维护企业与员工的关系。

三、形成良好的核心员工发展机制。“凡事预则立，不预则废”。对于企业来说，绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源。因而，企业重视核心员工应从日常开始——在企业内形成一套系统的机制，而非出现危机时才联络感情，拉拢人心。

（一）合理绩效管理制度。绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责，变被动为主动外，对核心员工而言，则是对工作绩效认可的有效途径。很多优秀的企业，通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标，使绩效管理与人才预警机制有效地结合。

（二）关注他们的核心利益。核心员工对于个人成功都有着非常强烈的欲望，因而对其要采取非工资利益套牢措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感。

（三）形成合理的梯队。企业与员工，从根本而言存在着利益的不同。对于一个发展的企业，在核心员工的去留问题上，应掌握更多地主动权——每一个核心员工的身边都安排不同层次的人员。工作当中，有意识培养他们的能力，给予适度的授权，一方面可以令现有核心员工有危机感，另一方面在出现相应问题时，可以马上补充。案例可以看出，李总正是因为缺少这样的梯队，才导致企业的被动。

（四）适当地解雇核心员工。通常集体流失当中，也有部分人是受他人影响在考虑不充分的情况下离职的。既然流失无法全部避免，与其让员工集体炒老板鱿鱼，不如老板适度炒员工的鱿鱼。让员工有对比的机会，否则总是这山望着那山高。华尔街金融评估师的流动就非常令企业头痛，为了避免

四、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

五、战略上，老板要亲自管理人力资源工作。

李总自身存在的缺点，使得企业的管理包括人力资源管理都存在无系统的问题。人力资源工作对于企业来说是非常重要，它不但是人力资源部门工作更是老板的工作。李总应从意识上加强企业人力资源管理工作，摈弃粗放的人事行政管理方式——没有专人也不系统。

李总应招

曾经拥有也是一种美丽。虽然核心员工的离职令人痛心疾首，事已至此，李总不如采取宽松心态——天下无不散的宴席，离开只是迟早的事情，而过度挽留只能显示企业的无能；同时，对于可用之材尽量安抚，避免再大的震荡；为防止离开者以德报怨采取更为过激的行为，企业应采取善待不结怨的态度，反而可使离开者怀有歉意。美国一家著名公司在跳槽者出去后，总要在事后设法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并提出作哪些改进才能留住像他一样的人才；对于动摇或尚未离开的，应收买人心；至于承诺，需要谨慎，避免日后出现信誉危机。

第二章节、核心员工策略——职业化操守

案例中王先生从某种程度代表了一些离去的核心员工的心态。综合而言，无论是集中流失还是带团队叛逃，纵然有一千个可以辩解的理由，其做法都是不可取的。

核心员工策略：

一、遵守游戏规则

即使是核心员工，在某个企业中受到老板的器重，只是代表其在某方面取得的成绩。为了使自己能够占据长久的优势，都应该为自己设定人生战略目标。挖自己去的公司，看重的是自己的价值，这包含了自身的职业能力、职业成就，同时也包含了职业口碑。曾经拥有就是美丽。对于已离开的企业，核心员工更应该遵守职场的游戏，得饶人处且饶人，以德抱怨，不惜挖墙角将其置于死地做法都非职业化操守。

二、要价值也要口碑为了尽快适应新公司的各种政策、人员，带团队集体离开固然可以快速解决这一问题，使个人可以迅速升值。但是操作技巧的不当，只能令自身徒然受损。其实，很多情况下从集团队进入对方公司的那刻，就已经埋下定时炸弹——老板因为带来业绩欢喜的同时，也担忧团队给自己造成了威胁。笔者认识一位朋友在某公司负责营销，曾带领多人跳到另一家公司。其的到来，确实给这家公司带来良好业绩，本人也受到非常好的重视。未久，老板便暗中筹集人马，将其所带人马顷刻全部换下。究其原因，老板受到了严重的威胁。我的这位朋友黯淡离开，在圈内也因此留下不良的口碑。

第三章节、普通员工策略——辩清形式、蓄势待发

在集体流失事件，成长员工因其本身可以创造价值和潜在价值，通常被核心员工所看重，成为其被带领离开的主要对象。因而，在这些事件当中，最主要的是看清形式，不要站错位置。以下几点不妨加以思考：

辩清形式

一、你是什么角色？

你是核心员工的利益共同体，或只是一只任人随意摆布的棋子？是一条绳上的蚂蚱，还是裙带关系的恩惠？是的你的潜在价值吸引了新公司，还是核心员工拉你造声势打击现有公司？

二、目前公司的状况？

A、事业摇摇欲坠型。这种情况下，个人没有更多更好的选择，跟随团队跳槽能可以获得新的市场机会

B、事业上升型。这种情况下，需要考虑如果仅仅是对个人工作状况不满，首先要明确自己不满的东西是什么，是否可以通过自我调节改进，否则就算到了新公司也会出现同样问题。

蓄势待发

对于决定留下的员工，应同时从自身出发分析工作中的缺失，积极学习其他核心员工的优点，努力调整自己。经过此次事件，若仍然坚守阵地，患难之中见真情，必然令老板对其有重新的认识。

企业是舞台，员工是演员，在这个舞台上每天所上演的是精彩或不精彩的戏。“演员”的集体流失，对于作为“导演”的老板无疑是个打击。但是既然已经发生，谁是谁非已经不重要。重要的是如何面对现有状况改进体制，使更多可用之材为企业所用。同时，帮助所有员工构建人生价值体系，提升个人价值，使企业的价值取向与个人的价值取向一致。