在一个竞争相当激烈的行业，如何让一个品牌从混战中脱颖而出，一举成为驰名商标，如何使一个知名度欠缺的品牌成为世人关注的焦点，迅速与其他品牌拉开档次，抢占市场、宣传、品质、品牌、规模的制高点。如何组织一个具有系统性、超前战略性的品牌造势活动并形成其他品牌难以逾越的规模制高点。波司登挑战世界最高峰主题思路与操作过程如下：1997年，波司登已实现了连续三年实际销量第一，但市场绝对优势并不明显，原因是：波司登缺乏强有力的品牌宣传，消费者对老品牌仍具有一定的信任度，对波司登这颗新星需要一定时间认同，因此，必须抢占制高点，借助一个强有力的宣传活动迅速提升波司登品牌的知名度。并将波司登品牌上升到更高层次的品牌营销，以挑战世界最高峰为品牌核心精神。在得知中国登山队登珠峰活动后，马上意识到它潜在巨大商业价值，经过多次谈判，最终获得中国登山队登山服的提供及登山队的冠名权，将“波司登中国销量第一”金属牌放在世界最高峰。并通过各种媒体、全方位、立体式、轰炸性宣传、造势，迅速使波司登走红，脱颖而出，声名大振，一举牢牢占领品牌“第一”高峰，并将销量与第二名迅速拉开距离，形成抢占市场、宣传、品牌、规模五大制高点的战略态势，奠定了波司登行业霸主品牌形象。一、企业前期1995年，波司登羽绒服的销量就已经超出了所有的竞争对手，达到78万件，成为实际意义上的羽绒服大王。但是当时很多人都以为：市场老大是另一个羽绒服品牌。“波司登”作为市场的后起之秀，由于品牌内涵的单薄，并没有获得相应的市场地位。这种状况一直延续到1997年，波司登羽绒服凭借过硬的产品质量守住了销售第一的称号，但是市场竞争方面，并不能说是高枕无忧。根据国内贸易商业信息中心的统计，波司登羽绒服尽管做了三年老大，但市场绝对优势并不明显，原因是：1、由于人们的心理定势往往对老品牌具有一定的信任度，而对于新的品牌认同要有一定的时间。2、“波司登”自身缺乏系统、有步骤、有力度的宣传，以强化消费者对该品牌“第一地位”的认同。3、“波司登”品牌正处于成长期向成熟期的过渡，因此需要一个强有力的“催化剂”，以缩短距离而迅速成长为成熟品牌。在这番分析之后，1997年“波司登”即制定了如下战略目标：必须强化人们对“‘波司登’全国第一”的认同，因此必须抢占“制高点”。1、宣传制高点：增加品牌文化内涵，提升知名度。2、品质制高点：经受极限严寒考验。3、品牌制高点：产品必须向高档化发展，必须与第二品牌大幅度拉开档次与销量。在占领国内市场第一之后，必须向世界名牌进军，实现“质”的突变。4、市场制高点：推出高科技新品。5、规模制高点：利用多种媒体，策划系列活动延伸持久宣传，形成其他品牌难以逾越的规模制高点。二、企划理念机遇终于来了。1997年10月，为了纪念人类首次登上珠峰45周年，纪念人类首次双跨珠峰10周年及中国与斯洛伐克建交5周年，经中斯两国政府批准，中国登山协会与斯洛伐克山岳联盟共同组队，将于1998年5月冲击世界第一高峰——珠穆朗玛峰。而中国登山协会正紧锣密鼓地进行准备工作，其中包括为登山队选择优质登山防寒服。1997年12月的一个下午,一个叫刘世云的中国登协的老年人找到我,他拿出一份中、斯联合登珠峰的文件,凭着职业的敏感，我一听到这个消息，就意识到它潜在的巨大的商业价值和社会价值；一、波司登当时的品牌地位正需要这样的载体抢占制高点，二、它与波司登羽绒服的产品十分贴合；三、具有极大的权威性、可信度、传播性。